質(zhì)量管理體系如何持續(xù)改進
質(zhì)量管理體系如何持續(xù)改進
一、持續(xù)改進的目的是提高質(zhì)量管理體系滿足顧客要求的能力。
二、持續(xù)改進的方法：分主動和被動兩方面：
a）主動改進；
1）由上而下發(fā)動的，有計劃、有目標、有步驟、有檢查的持續(xù)改進。確定改進目標后按照職能分解，一直再分解到崗位。改進方法是建立專題項目。公司有公司級專題項目，分解成各個有關(guān)職能，再建立職能部門的專題項目，再分解到基層。相當于時鐘里的時針、分針和秒針在系統(tǒng)中運轉(zhuǎn)那么。典型的就是六西格瑪管理中所采用的方法。這類改進涉及到職能和職能之間變革，包括創(chuàng)新類型的改進。是量變到質(zhì)變中質(zhì)變類型的改進。這類改進專題項目的時間一般超過三個月。
2）由下而上的推薦，經(jīng)過批準后成立專題項目，加以改進。典型的類似日本的 質(zhì)量改善 。精益生產(chǎn)中的改善項目。原則上在不變動各個職能部門相互關(guān)系的，在程序規(guī)定范圍內(nèi)的改進。包括小范圍的改革和創(chuàng)新。是量變到質(zhì)變中量變類型的改進。主要方式也是成立專題項目，包括預防措施專題項目。
這類改進專題項目的時間一般不超過三個月。大量的只需要一兩周的時間。
b）被動改進：
主要通過內(nèi)外審核發(fā)現(xiàn)的不符合項、顧客的投訴、日常生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)不符合項、不合格品等的改進。主要通過建立糾正措施專題項目來執(zhí)行。不要求僅僅從質(zhì)量角度來確定糾正措施項目，凡是拖延進度、成本控制沒有達到目標、服務態(tài)度上的不滿意 凡是不希望發(fā)生的問題都可以建立糾正措施。
實施持續(xù)改進的整合管理可以克服特定改進項目的固有缺陷。企業(yè)的改進實踐已經(jīng)證明：任何特定的改進管理方法都必須面向不同戰(zhàn)略所確定的特定的績效重點，都是從特定的角度入手，旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問題的。所以，盡管許多改進方法都聲稱能夠有效地降低成本、改進服務和增加顧客價值，但每種方法自身都有其固有的局限性，并且完全有可能在組織中的其它部門應用時失去原有的效率或效果，從而使企業(yè)仍不得不面對從過多的改進方法中進行選擇和整合的挑戰(zhàn)。
比較而言，實施持續(xù)改進的整合管理，從多個角度進行觀察，利用不同的改進手段獲得不同的見解，并進而在各個見解之間建立起某種關(guān)聯(lián)，使它們互相支持、互相補充，從而便于人們從根本上解決問題、作出權(quán)衡。例如，在運用了 電子數(shù)據(jù)交換 （ＥＤＩ）這一改進方法之后，企業(yè)往往會面臨著 是否以自動化替代手工勞動 的兩難處境，并很可能因此而損傷持續(xù)改進的努力程度。
同時，雖然 電子數(shù)據(jù)交換 項目可以提高洞察力和在原有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)改進，但它也存在以下不足：①顧客常常缺乏實施電子數(shù)據(jù)交換所必需的信息系統(tǒng)技能；②它不僅需要花費大量的時間，而且還不能為實現(xiàn)從 職能思維 向 流程思維 的轉(zhuǎn)換提供必要的支持；③它不能為跨職能角色提供清晰的輪廓，也不能識別其它職能或顧客群對特定流程可能產(chǎn)生的影響等。但如果采用持續(xù)改進的整合管理，在實施 電子數(shù)據(jù)交換項目 的同時，輔之以流程分析和基于活動的成本核算等改進項目，企業(yè)則不僅可以避免上述局限性的發(fā)生，提高改進項目的實施效果，而且還可以使經(jīng)營流程得到根本改善。因此，對于需要改進的整個組織而言，一個比較有效的方法就是把那些需要實施的常常人為割斷其聯(lián)系的多個改進方法整合起來，并將之轉(zhuǎn)化為持續(xù)的統(tǒng)一活動，即實施持續(xù)改進的整合管理。
三、根據(jù)
ISO9000標準要求，歸納起來，應當從以下七方面提供客觀證據(jù)證明質(zhì)量管理體系的有效性和效率得到持續(xù)改進：質(zhì)量方針、目標、審核發(fā)現(xiàn)、日常質(zhì)量管理得到的數(shù)據(jù)、糾正措施、預防措施和管理評審。
向外審提供客觀證據(jù)的方式：方針、目標、審核發(fā)現(xiàn)、糾正措施、預防措施和管理評審都有文件和或者記錄可以作為證據(jù)，日常質(zhì)量管理得到的數(shù)據(jù)是8.4條數(shù)據(jù)分析的輸出，也是5.6.2條管理評審的輸入，必然有信息可以提供作為證據(jù)的。
四、持續(xù)改進的整合管理的實施建議
一方面，由于改進活動的結(jié)構(gòu)化程度較低，也不容易通過產(chǎn)出進行監(jiān)督，這就要求經(jīng)理人員必須使 管理者推動 和 員工拉動 同時發(fā)揮作用。其中，前者是指提供培訓、給予支持、認可改進的價值、提供激勵和澄清改進的必要性等等；后者是指一個自強化反饋過程，由增加工作安全感、承認項目的可行性、理解和認可改進項目的價值、取得預期成就、增加對項目的投入并取得更大成就構(gòu)成。
另一方面，根據(jù)改進理論家的研究成果，從事特定工作的員工是掌握最多相關(guān)信息的專家，所以應該由他們負責識別改進機會和實施變革。隱藏在這一戰(zhàn)略背后的合理性體現(xiàn)在：從事特定工作的員工已經(jīng)理解工作流程，從而降低了數(shù)據(jù)收集和診斷時間；當員工自己制定出改進計劃時，他們對實施表現(xiàn)出濃厚的興趣。同時，戴明在其稱作 生產(chǎn)能力鏈 的理論中指出，應該把通過提高生產(chǎn)率所釋放出來的資源再投入到尋求獲得更大改進的努力之中，從而形成有利于持續(xù)改進的自我強化反饋。從經(jīng)營的角度看，分配到改進中的努力可以提高效率，提高流程產(chǎn)出，并因而減少生產(chǎn)壓力和提供更多的改進時間。
那些把以前改進的收益再投入到進一步的改進努力之中的組織往往可以形成更有力的正反饋，從而在質(zhì)量、效率等方面獲得更大的收益，并進而提高改進團隊把產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為行動方案和實際變化的有效性，成功地實現(xiàn)改進的持續(xù)性和整合性。最后，特別需要強調(diào)的是，能夠較好地發(fā)揮作用的質(zhì)量項目不可能象機器那樣進行買賣，因此，成功地實施持續(xù)改進的整合管理的能力也只能通過內(nèi)部積累而逐步培育起來。管理者不僅需要在當前與未來的績效水平之間作出權(quán)衡，而且也必須設法確保致力于改進項目的努力能夠從管理者的行動轉(zhuǎn)化為員工的積極性和主動性，并在改進項目取得成功的時候，靈活調(diào)整改進工具組合，力爭取得持續(xù)收益。
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